Cuando los directivos de las empresas hablan de digitalizarse, muchos no saben qué significa eso más allá de comprar el último sistema informático. Las empresas necesitan activos como ordenadores, servidores, redes y software, pero esas compras son sólo el principio. Los líderes digitales se distinguen de sus competidores en dos aspectos: cómo ponen en práctica lo digital, especialmente en la relación con clientes y proveedores, y la intensidad con la que sus empleados utilizan las herramientas digitales en todos los aspectos de sus actividades diarias.
Una investigación reciente del McKinsey Global Institute (MGI) analizó el estado de la digitalización en los sectores de la economía estadounidense y descubrió una gran y creciente brecha entre los sectores, y entre las empresas de esos sectores. Las empresas más digitales registran un crecimiento desmesurado de la productividad y los márgenes de beneficio. Pero, ¿cuáles son los atributos clave de un líder digital? ¿Y cómo pueden las empresas compararse con sus competidores? Hemos analizado 27 indicadores que se dividen en tres grandes categorías: activos digitales, uso digital y trabajadores digitales. Nuestra investigación muestra que las dos últimas categorías marcan la diferencia crucial.
Los activos digitales de toda la economía se duplicaron en los últimos 15 años, ya que las empresas invirtieron no sólo en TI, sino en la digitalización de sus activos físicos. El uso digital en forma de transacciones, interacciones con clientes y proveedores, y procesos empresariales internos, se multiplicó casi por cinco, y a lo largo de todo el periodo, los sectores líderes mantuvieron una enorme ventaja en el uso sobre todos los demás. Pero el mayor diferenciador de todos proviene de tener una fuerza de trabajo digitalmente capacitada. A lo largo de las dos últimas décadas, los resultados de los sectores punteros en diversas métricas laborales digitales -como la proporción de tareas que implican herramientas digitales y el número de nuevas ocupaciones digitales- se multiplicaron por ocho, mientras que el resto de la economía apenas se movió.
Cada vez está más claro que algunas partes de la economía juegan en una liga completamente diferente. Nuestra investigación incluyó un nuevo Índice de Digitalización de la Industria, el primer gran intento de medir el progreso y la adopción digital en cada sector. Los resultados muestran un progreso desigual:
El sector de la tecnología se sitúa en cabeza, lo que no es ninguna sorpresa. Justo detrás están los medios de comunicación, las finanzas y los servicios profesionales, todos ellos con capacidades digitales mucho más sofisticadas que el resto de la economía. Además de estas diferencias a nivel macro, vemos que incluso los sectores rezagados pueden tener empresas destacadas que están impulsando la frontera para todos los demás.
Veamos cada una de nuestras tres amplias categorías del índice por separado. En primer lugar, los activos digitales. Para evaluarlas, el índice mide cuánto invierten las empresas en hardware, software, datos y servicios informáticos (ya sea a través de compras directas o contratando a terceros para suplir las carencias). También observamos hasta qué punto las empresas están digitalizando sus activos físicos, es decir, si tienen edificios inteligentes, flotas de vehículos conectados y sistemas de big data o IoT que obtienen el máximo rendimiento de los equipos, sistemas y cadenas de suministro.
Hasta cierto punto, los activos digitales son una historia que se viene desarrollando desde la década de 1960. Las empresas financieras y de venta al por menor fueron de las primeras en actuar, mientras que hoy vemos a las empresas mineras y de fabricación adoptar la tecnología digital de forma decidida, con herramientas habilitadas para móviles y dispositivos impulsados por el IoT. Un ejemplo es el nuevo smartphone S60 de Caterpillar, que viene con capacidad de imagen térmica integrada y es útil para constructores, electricistas y trabajadores de servicios públicos. También se ha pasado de hacer inversiones de capital a largo plazo a sistemas operativos flexibles basados en el uso, lo que explica el rápido crecimiento de las ofertas de servicios en la nube lanzadas por empresas como Amazon, Google y Microsoft.
Nuestra segunda categoría, el uso digital, mide el grado en que las empresas se relacionan digitalmente con clientes y proveedores. Las empresas de los sectores líderes hacen un mayor uso de los pagos digitales, el marketing digital y el desarrollo de productos basados en el diseño. Es más probable que utilicen software para gestionar sus operaciones administrativas y las relaciones con los clientes. Aprovechan las plataformas de comercio electrónico, e incluso pueden gestionar las suyas propias. Sus procesos empresariales subyacentes hacen uso de las tecnologías sociales para interactuar con clientes y socios. Burberry, por ejemplo, ha puesto el listón muy alto entre los minoristas al integrar perfectamente las redes sociales y las experiencias inmersivas en sus tiendas físicas. Es probable que estas innovaciones relacionadas con el uso tengan profundas implicaciones en los modelos de negocio y en la economía de toda la cadena de valor en los próximos años.
Sin embargo, lo que realmente diferencia a los líderes es la tercera categoría: el grado en que ponen las herramientas digitales en manos de sus empleados para aumentar la productividad. Para obtener una imagen precisa, evaluamos más de 12.000 descripciones detalladas de tareas para identificar las asociadas a las tecnologías digitales. También hemos calculado la proporción de trabajadores de cada sector en ocupaciones relacionadas con la tecnología que no existían hace 25 años y hemos analizado el gasto y los activos digitales por trabajador.
Las diferencias son enormes: las empresas de los sectores punteros tienen plantillas 13 veces más comprometidas digitalmente que el resto de la economía. En los sectores rezagados, el compromiso digital de la fuerza de trabajo puede ser errático; algunas organizaciones han progresado en ciertas áreas, pero aún no han abordado las tareas fundamentales que realizan sus trabajadores. Muchas organizaciones sanitarias, por ejemplo, utilizan una tecnología increíblemente sofisticada en el diagnóstico y el tratamiento, pero una parte sustancial de su personal sólo utiliza una tecnología rudimentaria o ninguna. Por ejemplo, menos del 20% de los pagos a los proveedores de servicios de salud y a sus proveedores se realizan de forma digital.
Las sorprendentes lagunas en el trabajo digital a nivel sectorial, reveladas por el Índice Digital de la Industria, se reproducen a diario también a nivel de empresa. La tecnología todavía no ha penetrado en gran parte del trabajo cotidiano que realizan muchos estadounidenses, lo que significa que la mayoría de las empresas están perdiendo oportunidades de aumentar la eficiencia y mejorar la experiencia del cliente. Muchas todavía tienen que abandonar su vieja costumbre de albergar el «talento digital» en un departamento aparte. Las empresas necesitan cada vez más que cada empleado aporte mayores habilidades digitales a cada actividad. Esa es la única manera de dar rienda suelta a la innovación y capturar eficiencias a nivel institucional. En algunos casos, puede ser necesaria la contratación de nuevos empleados, pero la inversión en el desarrollo continuo de las capacidades de los empleados y en el cambio cultural podría reportar verdaderos dividendos.
Para los ejecutivos, el primer paso es identificar las prioridades digitales, teniendo en cuenta la transformación general del negocio necesaria para mantener una ventaja competitiva. Esto requiere un enfoque externo renovado para comprender más profundamente cómo se están digitalizando los compañeros del sector, cómo están cambiando las expectativas de los clientes y qué empresas de dentro o fuera del sector pueden satisfacer mejor esas expectativas. Una vez identificadas las lagunas, los equipos de dirección pueden diseñar estrategias para conseguir un impacto financiero a corto plazo, al tiempo que inician el proceso de renovación del núcleo digital. Dicha renovación sólo es posible cuando los líderes adoptan un enfoque holístico de los activos digitales, el uso y la mano de obra de sus empresas.